القائمة الرئسية

أحدث الكاتب

testar
testar

الماضي الكاتب نشط

جورجينا بهنام
جورجينا بهنام

الكاتب عشوائي

احمد طالب
احمد طالب

من نحن

about us

دراساات وبحوث/سياسات القيادة والإدارة الحديثة عنوان يحتاج إلى ....

علي اسماعيل الجاف
علي اسماعيل الجاف
  علي إسماعيل الجاف  


سياسات القيادة والإدارة الحديثة

عنوان يحتاج إلى دراسة قبل التنفيذ كونه صنعة وليس موهبة

 

تأليف // علي إسماعيل الجاف

 

سياسة الاستبدال (تعني تغير الشخص لغرض الإصلاح والقيام بمهمة وواجبات جديدة)

يستعين الشخص الذي لا يملك الخبرة والمهارة والكفاءة في القيادة والادارة بالموارد البشرية التي يعتقد انها مؤهلة بمهام او واجبات قيادية وادارية عليا ورفيعة المستوى.  ويكون هذا المنظور ضعيفا ويصاحبه مشاكل داخلية بين ذوي الخبرة المهمشين والكوادر الجديدة التي لايمكنها مواجهة تيارهم كونهم لايملكون القدرة الفنية والمهارية لادارة وقيادة البرامج والمشاريع وتنفيذ الخطط لانهم غير واعين ومدركين لخفاياها.  فهذه السياسة تحقق نسبة نجاح ضعيفة والحل الامثل فيها اجراء مرافقة قيادية وادارية – ما يسمى بالمعايشة سابقا –  قبل اجراء سياسة الاستبدال.   ويقوم الشخص الجديد بالاستعانة بكوادر محددة يستمد الالهام منهم ويقومون هم بدور الموجه والناصح والواعظ والحاسم في ادارة وقيادة الامور بينما هي ادارة اهواء ومنافع ومصالح شخصية.

 

كذلك، عدم معرفة الخطط والبرامج السابقة من قبل المستبدل يعني ضياع الجهد والخبرة والدراسة السابقة كون الشخص المستبدل قد اخفاها او الغاها – لانها تمثل نشاطا وانجازا له – قبل مغادرته منصبه او موقعه.  فلذلك يكون عامل الزمن هو الفيصل في هذه الحالة لاكتشاف خفايا واسرار العمل السابقة، وربما عنصر الصدفة يكون مفتاحا لهذه المواضيع الاستراتيجية والحيوية!

 

سياسة التدوير (تعني استخدام الشخص لغرض القيام بعمل جديد محتفظا بمنصبه ومكانته السابقة)

يعتقد الكثيرون ان اشغال الشخص لمنصب او موقع معين في منزلة رفيعة او عليا قد اكتسب الخبرات والمهارات المتراكمة نتيجة القيام باعمال وواجبات عديدة؛ لكن في حالة كون هذا الفرد لايقدم خدمات جلية تفيد المواطن وانما يسعى لاحتكار الامور وبسط السيطرة والنفوذ والسعي لتحقيق منافع شخصية.

 

فنرى البعض يوافق على العمل او المهمة – دون تفكير كونه سيحصل عل منزلة عليا او رفيعة – بحجة وجود كوادر ذات خبرة ومهارة وكفاءة تمكنه من انجاز اصعب المشاريع والبرامج متناسيا ان الجميع ربما ينقلب عليه فيكونون عائق امام التقدم والانجاز كونهم سيوظفون ما يملكون بصورة غير نظامية وقانونية لمجرد حدوث اختلاف او وجهة نظر معهم.  فيقوم بالاعتماد على عنصر او عنصرين ممن يعتقد انهم سيقومون بتهيئة الاجواء له، نتيجة توصية او نصيحة من زميل او مسؤول سابق.  وبالحقيقة تكون نسب النجاح ضعيفة لوجود معارضة كبيرة، ولايملك القائد او المدير الخبرة الكافية لمواجهة الصعاب والازمات وعدم وجود تواصل حقيقي بين جميع الاطراف ويتم اتخاذ الاقرارات بصورة فردية وعاجلة على حساب المصلحة العامة.  فنرى هدف القائد او المدير هو السعي لسد الهجمات الداخلية دون النظر والتطلع الى الرقي والتنمية المستدامة في برامجه او مشاريعه لعدم توفر الوقت الكافي.

 

سياسة التغير (يعني التخلص من الشخص بهدف النجاح وتحقيق الاهداف المخطط لها)

تكون هذه السياسة فعالة في التخلص من الموارد البشرية ذوي الكفاءات والقدرات والمهارات المتراكمة بسبب خلاف شخصي او وجهة نظر لاتتفق مع القائد او المدير.  وفي كثير من الاحيان لانرى جدوى من عملية التغيير كون العنصر البديل لاتتوفر فيه المؤهلات الكافية لادارة الموقع او المكان الجديد الذي كلف به.  وكذلك، تكون قراراته عسكرية، سريعة، انية، وغير منطقية دون ان يكون هناك تشاور او اخذ وجهات نظر الاطراف المعنية بالموضوع وانما الاعتماد على رأي ماسحي الاكتاف.  فنرى الشخص الذي يتعرض الى هذه السياسة يصاب بما يعرف "سياسة العزوف والتخلي عن المسؤولية" في المرحلة القادمة او النكوص والتراخي.  وتكون هذه السياسة فعالة وناجحة في حالة توفر العناصر الساندة والمعينات من بنى تحتية، وسائل اتصال وقيادة فعالة بديلة ذات خبرات ومهارات استثنائية لان اجراء التغيير يعني المبادرة الفورية بالاصلاح وتوفير الاجواء البديلة على حساب الوقت والجهد.

 

سياسة البديل (تعني توفير شخص يمتلك مؤهلات وكفاءة الاصيل)

تطورت القيادة والادارة في مسالة ادارة الوقت والتنظيم والمراقبة والتقييم والتقويم بحيث اوجدت وسائل بديلة لكل حالة او مسالة، اما موضوع الافراد او الموارد البشرية لم تحل كونها تحتاج الى فهم وبناء طبيعة وميول الانسان، فنرى الثوري، البيروقراطي، الدبلوماسي، الصارم، ... الخ وصاحب الحاجة او طالب الحاجة لا يفهم سوى شيئا واحدا هو انجاز او اكمال عمله.

فنسمع بين الحين والاخر تسميات البديل الناجح او البديل القوي او البديل الضعيف وكل هذه التسميات في دورق واحد اسمه انجاز واكمال المهام والواجبات كالشخص الاول وليس التريث وترك بعض الامور ضحية الزمن والصراعات الداخلية التي يتم – فيما بعد تفسيرها عبر الاهواء والمزاجات الشخصية – تركها في ادراج الرفوف وسجلات الحفظ.  لهذا نقول ان البديل يجب ان يكون ناجحا، قويا، فعالا، مفكرا، وصاحب قرار نهائي يتميز بعدم التاجيل او التاخير؛ وبخلافه سيكون بديلا غير مثمرا ويترك كافة الامور للشخص الاول الذي اوكله بالمهمة او الواجب.  ويجب ان يكون هناك الرديف اوالبديل موجودا وجاهزا في اية وقت ولاية مهمة توكل اليه، وليس ان يكون الاعتماد على قنوات وافراد لا تمتلك المهارات والخبرات والكفاءات فتجعل من المؤسسة او الهيئة او المنظمة او الدائرة سجنا للاخرين وعاملا مؤخرا للاعمال والواجبات.

 

 

سياسة الخمول والنكوص (تعني تخلي الشخص عن تأدية المهام والواجبات المكلف بها)

يقول د. كرت ليون الاب الاول في علم النفس الاجتماعي الحديث الاتي: "السلوك نتيجة البيئة."  وهناك اهمية كبيرة في بناء شخصية الافراد وتحفيزهم وتشجيعهم، ومحاولة تجنب الصراع الداخلي والمتغيرات المرحلية.  فنرى نموذج الحوار يتكون من اربعة مراحل: الارجاء، التاييد، الاستفهام، والانتباه وهذه العناصر تواجهها المبادرة، البناء، الاكتشاف، والاتصال.  فتحدث سياسة الخمول والنكوص عندما لا تتوفر العناصر اعلاه في المؤسسة او الدائرة او المكان الذي يعمل فيه الفرد، فنراه يتملص هاربا من المهام والواجبات الموكلة له بحجة عدم المقدرة او المرض او الخبرة الكافية او المؤهل العلمي ... الخ.  كذلك، الاختصاص الذي يمكن الشخص من استخدام كفاءته وقدراته الذاتية فنرى الكثيرون لا يعملون ضمن التوصيف الوظيفي ولايوجد وصف عمل واضح للافراد او تحديد كمي للموارد البشرية ليكون هناك هدفا (تحقيق مشروعا او برنامجا ما خلال سقف زمني محدد) وغاية (تحقيق مشروعا او برنامجا ما دون وجود سقف زمني محدد) يسعى لتحقيقها ذلك الشخص فيحدث ما يعرف "الانابة" عن الشخص الذي تكون لديه سياسة النكوص والخمول.  ويقوم المسؤول المباشر الاستعانة بالافراد او الموارد البشرية الاخرى الذين تكون خبراتهم قليلة او لديهم مهام وواجبات عديدة مكلفين بها. 

فنرى المناجاة بسبب حجب الكفاءة والمهارة مع وجود دفاع ضعيف، لكنه باذعان لعدم توفر الاسناد الكافي للقناعة والوصول الى نتيجة لصالح الفرد الذي تكون لديه حالة النكوص والخمول واضحة للاخرين فيبدأ هذا الفرد بكثرة الاسئلة واللجوء الى سياسة التسقيط التي تهدف الى الغاء الاخر وتهميشه نهائيا على حساب المصلحة العامة.  فقد يصل الشخص الى التملص والهوس والتجاهل في نهاية المطاف لعدم وجود وسائل اتصال جيدة.

 

سياسة الاقصاء والتهميش (تعني تحويل الشخص المبدع او الكفوء الى كائن غير حي)

تكون موجودة في حالة وجود كوادر قيادية وادارية ضعيفة تقود المناصب العليا في المؤسسة او الدائرة ووجود موارد بشرية ذات كفاءة عالية جدا، فيتم التخلي عنها بمجرد الاستعانة بالكوادر الاخرى التي يكون ولائها ودعمها الى القيادات الادارية الضعيفة جدا.  في حين ان الكوادر الكفوءة لايتاح لها المجال الكافي للقيام بمهامها وواجباتها بصورة صحيحة.  ونرى اقصائها وتهميشها علنا بغية السعي لجعل المؤيدين اصحاب القرار والراي في العملية القيادية والادارية.

ويحدث غالبا عدم وجود راي الاغلبية في القرارات والاجراءات الادارية كافة من اجل تغيب الاخرين حتى يتم سير الاعمال بصورة عشوائية وعفوية مدروسة ولا اعتماد للاراء والخبرات السابقة للكوادر الكفوءة.

وعادة تكون الاجراءات القيادية والادارية الخاطئة على حساب المواطن الفقير (صاحب او طالب الحاجة) او المراجع البسيط الذي يبقى ضحية البيروقراطية كون الاشخاص لا يمتلكون الخبرة الحقيقية في المجال القيادي والاداري، وتكتشف الاخطاء السابقة عند تغيير الوضع او تسلم قيادات وادارات جديدة.

 

سياسة المواربة والمحاباة والتنظير (تعني قيام الشخص باستخدام لغة الكلام والوصف بدل الأداء والفعل)

تحدث نتيجة الى ايمان القائد او المدير بما يسمى "الشعارات الرنانة والاحاديث التقليدية والامثال والعبر القديمة" التي يتم الاعتماد عليها في مخاطبة العقول وعواطف الافراد لكي يتم اكمال الاجراءات والمهام والواجبات وفق الاهواء الشخصية والمزاجات الذاتية دون مراعاة عامل الوقت والجهد والمصلحة العامة.

فنرى الكثير يلجأون لهذه السياسة كونها تنفع في حالة وجود طبقات اجتماعية غير مثقفة لكنها متعلمة قليلا – لان هناك فرقا كبيرا بين المثقف والمتعلم – فتسري البيروقراطية والقوانين والضوابط على الفقراء والبسطاء لكنها تكون مرنة وسهلة على المقربين والاحباء.  وكذلك هنالك غياب واضح لعامل الرقابة والمتابعة الميدانية الحقيقية والجدية.  فالمواطن لم يعد مستعدا لسماع التصريحات والخطابات والاقاويل، بل بأمس الحاجة الى تحويل الكلام والوصف الى فعل وعمل حقيقي.  ويظهر هذا الاسلوب بصورة واسعة عندما تكون هنالك مجالات للفراغ القيادي والاداري وحصول تلكؤ في الانجازات فيسعى القائد او المدير الى سياسة المواربة او التنظير ايمانا منه لتقليل الضغط الحاصل على الموارد البشرية، لكنه ينسى عامل الاداء والجودة والكفاءة في انهاء المهام المكلف بها ولا يريد ان يفكر بصورة جدية في ايجاد حلول بناءة وواقعية بدلا من اللجوء الى سياسة الوعود والخروج عن الممارسات القيادية والادارية المعيارية!

 

سياسة الهروب (تعني التخلص من المسؤولية ووضعها في ذمة الاخر)

يبدأ الموظف او الشخص المكلف بمهام معينة بالهروب من المسؤولية وعدم اداء الواجبات والمهام المكلف – سياسة رمي الكرة –  بها بسبب الخبرة، النكوص، التراخي، الترهل، العلاقة وامور اخرى لها علاقة بالقيادة والادارة العليا.  فنراه يحاول وضع مقترحات تعجيزية ولايمكن تطبيقها او ابداء الاراء التقويمية، والسعي لكسب عنصر الوقت لصالحه حتى يتم وضع اللوم على الاخرين.  فالشخص يسمى "ذكيا" كونه استطاع التخلص من مهمة اداء الواجبات والمسؤوليات المناطة به.  وربما يلجأ في اوقات اخرى الى عامل الذرائع والحجج كالسعي للحصول على اجازة مرضية او ايفاد في فترة العمل المكلف به.  فهنا لابد من وجود وسيلة رادعة تمكن المؤسسة او الدائرة من الوقوف ضد هذه الممارسات.

وفي بعض الاحيان تكون هناك اسباب لحصول الهروب اما ان يقوم المسؤول بتغيب الموظف او السعي للتخلص من خبراته ومهاراته فيوضعه في لجان او تشكيلات الهدف منها اخراجه من المكان الذي يتواجد فيه ووضعه في دوامة قيادية وادارية روتينية وكلاسيكية لاجدوى من العمل والسعي فيها كون الجميع معتاد على اسلوب وصياغة ثابتة لايمكن تغيرها.

 

 

 

 

نماذج القيادة والإدارة الحديثة

Model 1 / Different Types of Leadership

النموذج 1 / تنوع الانواع القيادية

Model 2 / Assessing Leadership & Communications

النموذج 2 / تقييم القيادة ووسائل الاتصال

Model 3 / Describe Methods to Enhance Leadership Skills

النموذج 3 / وصف الطرق والوسائب لتعزيز المهارات القيادية

Model 4 / Identify the Responsibilities of Leadership & the Role to be Played by the Team Leader

النموذج 4 / تحديد المسؤوليات القيادية والدور الذي يلعبه قائد الفريق

Model 5 / Explain Ways of Developing your Team to Becomes Efficiency & Effective

النموذج 5 / توضيح طرق تطوير الفريق ليصبح كفوء" وفعالا"

Model 6 / Forces behind Change

النموذج 6 / قوى تعزيز التغيير

Model 7 / Identifying the Causes for Reactions & Resistance to Change & Solutions to these Issues

النموذج 7 / تحديد اسباب التفاعل والمقاومة لتغير وحل تلك المسائل

Model 8 / To Identify Effective Implementation of Change

النموذج 8 / تحديد فعالية تبني مشروع التغيير

Model 9 / Identifying Effective Approaches for Successful Implementation of Change

النموذج 9 / تحديد الطرق الفعالة لنجاح تبني مشروع التغيير

Model 10 / Delegation of Responsibilities & why Decentralization of Authority is Vital for the Cohesion of Teamwork

النموذج 10 / تفويض الصلاحيات والعمل بنظام اللامركزية في السلطة كعنصرا اساسيا للعمل كفريق 

 

 

2012-11-03 - عدد القراءات #7817 - تعليق #0 - دراسات وبحوث

WRITE_COMMENT_HERE

فراديس العراق - مؤسسة ثقافية اعلامية مستقلة
مدير الموقع - ثائرة شمعون البازي